Durch die Übernahme verschiedener SHK-Handwerksbetriebe baut das Unternehmen HomeServe seit ca. zwei Jahren in Deutschland einen neuen Gruppenverbund auf. Nachdem wir mit Joachim Scheel, Geschäftsführer der Scheel Haustechnik GmbH, über die Vorteile des Eintritts in die Gruppe sprechen konnten, folgt nun ein Gespräch mit Thomas Rebel, Geschäftsführer von HomeServe in Deutschland.
Si: Sehr geehrter Herr Rebel, HomeServe ist ursprünglich eine britische Firma, die nun seit einigen Jahren auch am deutschen Markt aktiv ist. Könnten Sie uns ein wenig darüber erzählen, wie es dazu gekommen ist?
Rebel: Das ist richtig, die Firma wurde vor 30 Jahren in Großbritannien gegründet. Damals fingen wir mit einem Produkt an: dem Schutzbrief. Dieser funktioniert im Prinzip genau so wie beim ADAC, nur eben nicht fürs Auto sondern fürs Haus. Der Schutzbrief war damals und ist auch heute das Kernprodukt. Damit haben wir weltweit etwas über 9 Mio. Kunden, allein in Europa sind es ca. 6 Mio. Mit diesem Produkt war HomeServe in England zu Beginn sehr erfolgreich, sodass nach und nach auch in andere Märkte expandiert wurde – unter anderem die USA, Frankreich, Spanien oder Japan. Vor ungefähr sieben Jahren haben wir uns dann gefragt, was der Kunde außer Reparatur und Wartung – was im Wesentlichen die Kernaspekte des Schutzbriefs sind – noch brauchen könnte.
Dabei sind wir schnell auf die eigentlich offensichtliche Frage gestoßen: Wer installiert denn überhaupt die Heizungen, Bäder etc. beim Kunden? Aus dieser Fragestellung entstand das nun zweite Standbein der Firma, die SHK-Installation. Gerade heute ist dieses Thema weit wichtiger als es noch vor einigen Jahren der Fall war, da vor allem in Europa auch die Gebiete Umweltschutz und Dekarbonisierung dabei eine wichtige Rolle spielen. Deutschland im Speziellen ist im Bereich SHK ein unglaublich wichtiger Markt. Daher haben wir diesen Markt 2021 ganz konkret betrachtet und nach einer ausführlichen Analyse festgestellt, dass zwar unser Schutzbrief-Angebot in Deutschland nicht ganz so viel Absatz findet wie anderswo, die SHK-Installation hier aber umso wichtiger ist. Wir sind also heute auch in Deutschland mit einer Dualstrategie unterwegs, allerdings ist hierzulande der Schutzbrief das kleinere Standbein und die SHK-Installation das größere. Beim Thema Nachfolge im SHK-Handwerk gibt es in Deutschland oft große Probleme. Da muss geholfen werden. Auf der anderen Seite gibt es auch beim Kunden einen großen Bedarf, den wir glauben, gut erfüllen zu können.
Si: Was erwarten sich die deutschen Handwerksbetriebe allgemein von einer Zusammenarbeit mit HomeServe?
Rebel: Hier spielen hauptsächlich zwei große Themen eine Rolle, die dennoch eng ineinander greifen. Das eine ist die Nachfolge, dabei aber durchaus in ganz verschiedenen Stadien. Wir haben Betriebe, in denen geht der Eigentümer auf die 70 zu, da muss also schnell was passieren. Und wir haben Betriebe, in denen die Eigentümer vielleicht erst Mitte 50 sind, aber bereits jetzt an die Zukunft der Firma denken und voraus planen wollen. Generell ist es allen Eigentümern wichtig, dass sowohl ihre Mitarbeiter wie auch die Kunden weiterhin gut betreut werden. Der zweite Punkt ist, dass viele Betriebe mit denen wir sprechen an so eine Art „gläserne Decke“ gestoßen sind. Sie sind zwar erfolgreich – das ist eigentlich immer der Fall – kommen aber bei gewissen Dingen wie beispielsweise Digitalisierung oder Personalentwicklung an ihre Grenzen.
Vielen Unternehmern fällt es schwer, diese Bereiche neben ihrem Tagesgeschäft weiter voranzutreiben. Die Bitte um eine Lösung für diese Bausteine hören wir also immer wieder. Hieraus ergibt sich auch der Ansatzpunkt für das zweite Szenario, mit dem wir auch häufig zu tun haben. In diesen Fällen sind die Eigentümer wesentlich jünger, müssen sich also noch keine Sorgen um die Nachfolge machen. Aber sie stehen oft an einem Punkt, an dem sie schon etwas erreicht haben, an dem sie erfolgreich sind, dann jedoch feststellen: Wenn ich jetzt noch weiter wachsen will, braucht es Zeit, braucht es Know-How und Investment, und das kann ich in meiner derzeitigen Situation einfach nicht leisten. Als Unternehmer in dieser Lage kann man in einem Gruppenverbund wie dem unseren seinen eigenen Betrieb weitaus erfolgreicher weiterentwickeln wie als Einzelkämpfer.
Si: Welche Grundvoraussetzungen muss ein Betrieb mitbringen, damit eine Zusammenarbeit von beiden Seiten aus interessant ist?
Rebel: Wir haben klare Auswahlkriterien. Die Hauptbetriebe, mit denen wir zusammenarbeiten, nennen wir „Plattformbetriebe“. Das sind also Firmen, mit denen man gemeinsam etwas aufbauen kann. Dazu braucht es natürlich eine gewisse Größe, sagen wir mal grob 20 oder mehr Mitarbeiter. Eine andere Anforderung wäre, dass sich das Hauptgeschäft primär im Endkundengeschäft abspielt. Viele unserer Betriebe haben auch ein gutes Großkunden- oder Gewerbegeschäft, aber der Großteil der Mitarbeiter ist dennoch in Wohnimmobilien aktiv. Der größte unserer Betriebe macht rund 15 Mio. Euro Umsatz im Jahr, der kleinste knapp 5 Mio. In diesem Bereich bewegen wir uns also bei den sogenannten Plattformbetrieben. Inzwischen haben wir auch zum ersten Mal einen kleineren Betrieb in den Verbund aufgenommen.
Hier sieht die Strategie ein wenig anders aus, man könnte das Unternehmen z.B. an einen Plattformbetrieb anschließen. Die Herausforderung bei kleinen Betrieben dieser Art ist, dass sie häufig sehr stark vom Eigentümer abhängig sind. Oft sind viele Prozesse nicht klar definiert, nicht alle Systeme so etabliert, wie es vielleicht sein müsste. Das heißt, wenn der Alteigentümer schlussendlich in Rente geht, wird es schwierig, die Firma auf dieser Basis zu erhalten. Wenn ich ihn aber organisatorisch an einen bestehen den Betrieb angliedern kann, kann ich sowohl die Mitarbeiter, die Kundschaft wie auch den Markennamen erhalten, weil ich dann auf die Prozesse des Kernbetriebs aufbaue. Ein kleiner Betrieb mit zwei oder drei Mitarbeitern macht für uns also oft eher weniger Sinn.
Bei etwas größeren Betrieben mit bis zu 10 Mitarbeitern, ist es durchaus sinnvoll, über eine Angliederung an einen unserer Plattformbetriebe nachzudenken, sofern wir denn in der entsprechenden Region bereits vertreten sind.
Si: Auf die Erhaltung der Individualität der Betriebe wird bei Ihnen also durchaus großer Wert gelegt …
Rebel: Das stimmt, und das machen ja bei weitem nicht alle so. Hier gibt es natürlich verschiedene Konzepte, ich glaube aber, dass wir mit dem unseren durchaus richtig fahren. Das Handwerk in Deutschland – und übrigens mit sehr wenigen Ausnahmen weltweit – ist sehr regional gestrickt und stark auf mittelgroße und kleine Betriebe aufgebaut. Klar hat das auch Nachteile, wir glauben aber, dass man zumindest einige davon mit unserem Gruppenkonzept in Vorteile umwandeln kann. Darüber hinaus hat diese Struktur bereits viele weitere Vorteile, die ihr innewohnen. So gibt es allgemein in dieser Branche ein unglaublich großes Verantwortungsbewusstsein für seine Region und auch so etwas wie einen regionalen Stolz. Desweiteren kennt man seine Kunden sehr gut, und die Kunden kennen den Betrieb gut. Von Seiten der Mitarbeiter findet so oft eine starke Identifikation mit ihrem Betrieb statt. All das ist in der Branche ganz natürlich gewachsen. Darin sehen wir nicht etwa ein Problem, das es zu lösen gilt, ganz im Gegenteil. Alle unsere Betriebe agieren seit Jahrzehnten erfolgreich am Markt. Denen muss niemand sagen, was sie zu tun haben, das wissen die selber. Womit sie eher Probleme haben, sind Zentralthemen, bei denen es für einen einzelnen Betrieb schwierig ist, immer ganz vorne mit dabei zu sein – eben so Dinge wie z.B. die Digitalisierung. Und da haben wir nun in Frankfurt unser noch relativ kleines Team an äußerst fähigen Leuten, die im Prinzip als internes Beratungshaus ergebnisorientiert helfen können.
Man kann uns also als eine Art Beratungsgesellschaft verstehen, nur dass wir unser Geld nicht damit verdienen, pro Stunde bezahlt zu werden, wobei man am Ende nicht mal genau weiß, was eigentlich dabei raus kommt. Stattdessen verdienen wir unser Geld damit, unseren Betrieben zu helfen, besser zu werden und dann als Eigentümer über den Erfolg des Betriebs entlohnt zu werden. Mit Herrn Scheel von Scheel Haustechnik hatten Sie ja bereits gesprochen. Er stand wie viele andere in der Branche vor der Herausforderung, neue Mitarbeiter finden zu müssen. Dafür hatte er in der Vergangenheit auch schon einiges getan und versucht, manches erfolgreich, manches weniger erfolgreich.
Jetzt haben wir hier in Frankfurt vier Mitarbeiter sitzen, die den ganzen Tag nichts anderes tun, als neue Mitarbeiter für Handwerksbetriebe zu finden.
Dabei wollen wir deutlich effektiver vorgehen als eine durchschnittliche Agentur, die vielleicht mal ein paar Anzeigen auf Facebook schaltet. Unsere Mitarbeiter gehen zunächst zu den Betrieben selbst und versuchen sich ein Bild davon zu machen, was dort überhaupt gebraucht wird, zum einen natürlich von den technischen Anforderungen her, aber auch was die Firmenkultur betrifft. Mit diesem Wissen lassen sich im Anschluss Mitarbeiter finden, die genau in den jeweiligen Betrieb passen und sich dort wohlfühlen, was natürlich auch dafür sorgt, dass sie diese Stelle langfristig behalten und nicht nach einem Jahr wieder weg sind. Damit fahren wir bisher sehr erfolgreich. Alle unsere Betriebe sind seit der Übernahme gewachsen, und darauf sind wir sehr stolz.
Si: Eine starke Leistung. Welche Probleme sehen Sie dabei in den Betrieben selbst, die verhindern, dass das Thema Personalgewinnung hier ähnlich erfolgreich gelöst werden kann?
Rebel: Das eine ist mit Sicherheit eine gewisse fehlende Expertise in diesem Bereich. Zum Beispiel die einfache Frage welche Aquisitionskanäle für Personal überhaupt bespielt werden müssen. Das andere ist schlichtweg oft die fehlende Zeit. Das hört sich vielleicht blöd an, ist aber wirklich so.
Die meisten Handwerker sind rund um die Uhr beschäftigt und müssen sich um alle möglichen anderen Dinge kümmern.
Dass sie dann am Ende der Woche nach Feierabend noch den Kopf dafür haben, sich hinzusetzen und eine ganzheitliche Personalstrategie auszuarbeiten, ist eher unwahrscheinlich. Auf der anderen Seite ist das Thema Personalgewinnung auch eine Frage der Kultur, also wie heute geführt wird. Wir sehen sehr häufig, dass der junge Handwerker, der heute als neuer Mitarbeiter in Frage käme, ganz andere Anforderungen an den Betrieb und seinen Job als solches hat, als das noch ein Handwerker vor zehn Jahren getan hätte. Da kann es also sein, dass man sich als Betrieb ein wenig umstellen muss, um seine neuen Mitarbeiter zufrieden stellen zu können.
Si: Nun ist der Verbund HomeServe mittlerweile auf neun Betriebe gewachsen. Gibt es eine Obergrenze, ab der das Konzept nicht mehr funktionieren würde?
Rebel: Da der Markt in Deutschland ja durchaus mehrere Mrd. Euro groß ist, ist diese Obergrenze wenn dann relativ hoch angesetzt. Für uns ist die Grenze eher da angelegt, wo wir qualitativ nicht mehr helfen können. Das heißt der absoluten Anzahl an Betrieben sind keine Grenzen gesetzt, limitierend ist eher die Geschwindigkeit, in der die Gruppe wachsen kann. Eine gewisse Balance muss hier immer gegeben sein. Denn auf der einen Seite kann die Gruppe, je größer sie ist, umso mehr Vorteile bieten. Das kann man sich z.B. gut beim Thema Einkauf vorstellen. Auf der anderen Seite muss dieses Wachstum aber so organisch passieren, dass auch unser Team hier in Frankfurt nach wie vor in der Lage ist, dem gesteigerten Aufwand nachzukommen und ebenfalls mitwachsen zu können. Gleichzeitig muss den Betrieben die Zeit gegeben werden, sich gegenseitig kennenzulernen. Denn wahnsinnig viele Benefits kommen durch den Austausch der einzelnen Geschäftsführer zustande – und das sind inzwischen sowohl Alteigentümer, wie auch neue, die von extern dazu gekommen sind.
Si: Wie findet dieser Austausch der Eigentümer in der Praxis statt?
Rebel: Es gibt bei uns regelmäßige Treffen mit allen Geschäftsführern. Nächste Woche findet zum Beispiel wieder so eines statt. Bei der Gelegenheit sind auch Experten in verschiedenen Feldern geladen, deren Input wir für einige spezifische Themen nutzen können. Wir werden aber auch über die Geschäftslage ganz allgemein sprechen.
Si: Wie ist die Reaktion seitens der Hersteller, wenn ein Betrieb, mit dem man vielleicht schon lange zusammengearbeitet hat, nun als Teil der Gruppe auftritt?
Rebel: Mein Eindruck ist, dass die Hersteller im Allgemeinen recht positiv reagieren. Klar ändern sich durch den Anschluss an die Gruppe vielleicht die Kommunikationswege, aber ich will auch direkt dazu sagen, dass wir uns im Moment nicht als Zentraleinkäufer einmischen. Die Betriebe kaufen nach wie vor bei ihren Großhändlern, aber wir versuchen natürlich, mit den Herstellern gut zusammenzuarbeiten, sodass am Ende alle glücklicher nach Hause gehen.
Si: Als relativ junger Verbund mit klaren Expansionsplänen stellt sich zwangsläufig irgendwann die Frage, wie man damit umgeht, wenn zwei potenziell interessante Betriebe sowohl räumlich wie auch vom Geschäftsfeld zueinander in Konkurrenz stehen …
Rebel: Darauf muss ich natürlich bei meiner Aquisitionsstrategie aufpassen. Ich würde also nie zwei Wettbewerbsbetriebe in der gleichen Region kaufen. Das wäre wirtschaftlich gesehen komplett unsinnig.
Si: Aktuell arbeiten Sie auch mit der Firma Balz CSI an einem Wärmepumpenkonfigurator. Könnten Sie etwas näher darauf eingehen, worum es sich dabei konkret handelt und was Sie sich davon erhoffen?
Rebel: Wie wir ja schon angesprochen haben, ist unsere Industrie sehr traditionell veranlagt und viele Kunden arbeiten gerne mit dem Handwerker vor Ort zusammen. Demzufolge kommt auch bei uns der größte Teil des Geschäfts über die Bestandskundschaft und die davon ausgehende Mundpropaganda zustande. Das ist also nicht „digital first“, wie es in anderen, moderneren Geschäftsfeldern vielleicht als besonders cool gilt, sondern da klingelt das Telefon oder der Kunde kommt einfach mal vorbei und will reden. Das ist auch super, damit könnten wir mit Sicherheit noch eine ganze Zeit lang bequem erfolgreich fahren. Gleichzeitig wollen wir uns aber nicht den Entwicklungen der letzten Jahre verschließen und auch die Leute abholen, denen der digitale Weg lieber ist. Dafür ist der Wärmepumpenkonfigurator letztlich ein erster Schritt.
Damit erfinden wir das Rad sicher nicht neu, aber es gibt dem Kunden, der sich lieber erstmal über das digitale Medium informieren möchte, die Möglichkeit, dort seine Daten und Gebäudegegebenheiten einzugeben und so ein erstes indikatives Angebot einzuholen, um dann mit diesem Wissen in die Diskussion über die konkrete Lösung für sein Haus einzusteigen. Technisch haben wir das so gelöst, dass dieser Konfigurator nicht unter dem Brand HomeServe läuft, sondern individuell auf die einzelnen Betriebe angepasst werden kann. Neudeutsch sagt man, das Programm ist multibrand-fähig. Jeder unserer Betriebe kann dieses Angebot also für sich wahrnehmen und auf seiner Website implementieren, wenn er das möchte.
Si: Vielen Dank für dieses interessante Gespräch.